Biomet
Als Spitzenreiter und Weltmarktführer in der Orthopädie konzentrierte sich Biomet auf Innovationen und die Entwicklung neuer Technologien. Das Unternehmen spezialisierte sich auf die Entwicklung und Herstellung von künstlichen Hüft-, Knie-, Schulter- und Ellbogengelenken, die durch Arthrose geschädigt waren. Mittlerweile nennt sich Biomet „Zimmer Biomet“ und liefert seine von weltweit über 8.500 Mitarbeitern gefertigten Produkte in 100 Länder aus.
Wie war die Situation?
Schauen wir uns das ausgehende Jahr 2006 an. Renaat kehrte nach einem Projekt aus Spanien zurück und wurde Vizepräsident des Geschäftsbetriebs (Commercial Operations). Im damaligen Wachstumsmarkt (14 %) verzeichnete auch Biomet steigenden Absatz (7–10 %), der jedoch unter dem Marktdurchschnitt lag.
Renaat: „… Biomet bestand aus 19 einzelnen, kleinen Königreichen mit jeweils eigener Arbeitsweise und Interpretation der geltenden Regeln. Das führte manchmal zu unglaublichen Situationen, wenn lokale Projekte so völlig anders als von der Geschäftsführung vorgegeben durchgeführt wurden, es war einfach unvorstellbar!
Ich kam zu dem Schluss, dass wir ein einheitliches Verfahren brauchten. Zunächst bestimmte Motion5 mithilfe des Organizational Scan unseren Status Quo. Das bedeutete über 50 ausführliche Interviews und Dutzende von Online-Teilnehmern. Der Scan deckte so viel auf und ich traf die Entscheidung: Es muss etwas geschehen!
Motion5 kam genau zum richtigen Zeitpunkt ins Spiel. Bei uns stand eine Veränderung an und Motion5 hatte die notwendige Expertise. Wir konnten schon bald erste Erfolge verzeichnen. Letztlich arbeiteten Biomet und Motion5 mehr als sieben Jahre zusammen.
Warum Motion5?
„… Wir fanden bald heraus, dass all diese kleinen Königreiche eine Festung mit großem Burggraben besaßen, die man nicht über Nacht einnehmen konnte! Motion5 hatte einen innovativen, maßgeschneiderten Ansatz – Lösungen, die man nicht einfach von anderen Fällen übernommen hatte. Sie sorgten dafür, dass unsere Mitarbeiter erkannten, wie wichtig die Zusammenarbeit und das Engagement bei einem Projekt waren und wie sowohl lokales Unternehmen als auch Gesamtkonzern davon profitierten.
Motion5 brachte Nachhaltigkeit, indem wiederholt die gleiche Botschaft auf passende (regionale) Weise ausgegeben wurde. Zu jeder Gelegenheit wurde die Strategieplanung zur Vertriebsexzellenz präsentiert. Das ist die Essenz von starkem Änderungsmanagement. Es ist fast so wie die Verabreichung eines Placebos: Man kümmert sich ständig um einen Patienten, wodurch er sich besser und leistungsfähiger fühlt.
Die Tatsache, dass sich so viele Mitarbeiter ständig auf den Vertrieb konzentrierten und das eine unglaubliche Wirkung hatte. Motion5 (natürlich in Zusammenarbeit mit unseren Teams) zeigte, was es bedeutet, Teil des Kundengeschäfts zu sein.
Das Wort Partnerschaft wird oft missbraucht. Ein echter Partner ist jemand, der mit im Boot ist. Das war schon immer Ihr Ansatz. Sie waren so involviert, dass Sie mit uns am Direktgeschäft gearbeitet haben! Außerdem war Motion5 nie für einen Mitbewerber tätig. Das spricht für hohe Integrität und Loyalität. Es war eine Symbiose …“
Die wichtigsten Ergebnisse?
“… Die sind spektakulär! In den vielen Jahren der Zusammenarbeit mit Motion5 (2007–2014) ist viel passiert. Wir wurden Teil eines privaten Beteiligungskapitals, Rationalisierungsprogramme wurden eingerichtet und die Abteilungen F&E sowie klinische Angelegenheiten wurden zentralisiert.
„Von der Nr. 5 zur Nr. 3 in Europa. Unser Erfolg lässt sich nicht direkt auf eine Sache zurückführen. Was ich weiß, ist, dass unser Kerngeschäft in Europa innerhalb von zwei Jahren vom fünften auf den dritten Platz avancierte. Sich in einem so konservativen Markt wie der Orthopädie um ganze zwei Ränge zu verbessern, habe ich noch bei keinem anderen Mitbewerber erlebt!
Leistungsbetonte Kultur. Was schon zu Beginn etwas ausmachte, war die Tatsache, dass 110 Bereichsleiter und mittlere Führungskräfte das EPA-Programm (Enhanced Professional Attitude) absolvierten. Dadurch wurden die Teams auf die notwendige Veränderung vorbereitet, indem sie sich eine andere Denkweise aneigneten. Sie lernten, wie man von einem Konsens aus arbeitet, wenn Entscheidungen zu geschäftlichen Problemen getroffen werden. Und sie konnten eine Leistungskultur aufbauen, weil sie sich gegenseitig konstruktives Feedback geben konnten. Das war ganz entscheidend!
Die eigentliche Veränderung passierte bei Biomet in den ersten zehn bis zwölf Monaten. Ich habe keine einzige Sitzung verpasst …“
Produkte
Organizational Scan, Lead to Contract, EPA,
CCA, Sportsman, CORE Selling Skills