Over het Bernhoven model

“Het is interessant om te horen hoe de transitie bij Bernhoven tot stand is gekomen. Bedankt voor de inspirerende bijeenkomst…” zegt Peter Kuijer, werkzaam als senior inkoper bij verzekeraar a.s.r.

Alleen maar stralende gezichten op een regenachtige woensdagmiddag op landgoed VRIJ in Culemborg. Ongeveer 30 zorgprofessionals, bestuurders en vertegenwoordigers vanuit de industrie komen samen om te luisteren naar een verdieping op het Bernhoven model door 2 visionaire bestuurders. Zij zijn uitgenodigd door Motion5, een boutique adviesbureau dat bedrijven en zorginstellingen ondersteunt bij de realisatie van hun strategische doelstellingen.

“Er bestaat eigenlijk geen Bernhoven model”, zo vertelt CEO Geert van den Enden ons aan het begin van het gesprek. “Een model kent een formule of een methode die kopieerbaar is, maar daar is geen sprake van. Je kan beter spreken van een transitie. Overigens eentje die, als je alle losse elementen zou bekijken, niet uniek is op de losse delen.” Toch wordt al snel duidelijk dat we wel degelijk te maken hebben met een Nederlands ziekenhuis die dingen mogelijk heeft gemaakt, die voor vele andere huizen onmogelijk lijken.

Wink de Boer, werkzaam bij Bernhoven sinds 1995 en mede-initiator van de beweging vertelt over het begin: “Wij hadden in 2013 weliswaar een natuurlijk momentum met de opening van het nieuwe ziekenhuis na de fusie van het Sint-Anna Ziekenhuis te Oss en het Sint-Joseph Ziekenhuis te Veghel, maar een beweging komt niet zomaar op gang. Daar heb je een clubje met dappere bestuurders en dokters voor nodig, in ons geval ‘mannen van het eerste uur’ en die hadden wij”.

De gehele dialoog met beide bestuurders wordt gefaciliteerd door Frijke Weeda, arbeidspsycholoog en werkzaam als algemeen directeur bij Motion5.

Er zijn drie hoofdelementen die tijdens het gesprek met Wink & Geert worden verdiept. De genodigden hebben vooraf aangegeven met name te willen weten waarom dingen wel of niet gewerkt hebben en hoe zij de beweging ook richting de toekomst bestendig willen laten zijn.

Het ziekenhuis als BV.

Geïnspireerd op The Innovator’s Prescription van C. Christensen, heeft Bernhoven de structuur van het ziekenhuis volledig ingericht langs het patiënt proces. Het traditionele ziekenhuis is ingedeeld langs de lijnen van de specialismen; zo heeft een ziekenhuis > 20 losse bedrijven met allemaal eigen gebruiken en gewoontes en dus ook een unieke workflow en de patiënt heeft daar last van. Bernhoven is nu opgedeeld in 4 business units die we zorgmodellen noemen en die het patiënten proces volgen. Het beddenhuis heeft dus ook geen indeling meer naar specialisme.

Een belangrijk deel van het beddenhuis hoort bij de acute zorg; als je met een acuut probleem wordt opgenomen hoort daar ook de hele daaropvolgende opname(s) en kosten bij die dat met zich meebrengt. Dit valt onder het zorgmodel acute zorg.

Het is bij uitstek een beschikbaarheidsfunctie. Als je de acute zorg financiert op basis van het aantal mensen wat zich met een acuut probleem meldt kan het niet uit in een laag bevolkte regio. Binnen het ziekenhuis is er kruisfinanciering van chronische zorg (levert op) naar acute zorg (moet geld bij). Deze kruisfinanciering belemmert het buiten het ziekenhuis plaatsen van de chronische zorg; wat volgens het principe “de juiste zorg op de juiste plaats” eigenlijk wel zou moeten gebeuren. 

Geert legt uit: “onze tak Diagnose & Indicatiestelling lijkt het meest op een ‘consultancy’ bedrijf. De Interventie zorgstraten zijn vergelijkbaar met wat je ziet in de manufacturing omgevingen. Dit is een vrij voorspelbare en planbare tak. De dokters en hun vakgroepen lopen er als het ware als een matrix doorheen. Het zorgmodel geeft aan hoeveel dokterscapaciteit er nodig is om een patiënt vraag te kunnen beantwoorden. Dus onze consultancy tak geeft aan wat zij verwachten (type zorg, type dokters) en geven dit door aan de planning.”

Wink de Boer vertelt hoe dit tot stand is gekomen: “4 mensen zijn een jaar lang vrijgemaakt, de zogenaamde kwartiermakers, om dit proces goed uit te werken. We hebben dat doelmatig en vrij rigoureus aangepakt. Al ons personeel is toebedeeld aan 1 van de 4 zorgstraten en vakgroep leiders zijn hiërarchisch verantwoordelijk. Het heeft ervoor gezorgd dat een significant gedeelte van de zorg buiten het ziekenhuis geplaatst kon worden. Dit vraagt uiteraard om nauwe samenwerking met (regionale) partners, zoals huisartsen, thuiszorg & ouderenzorg.”

Dokters in de lead – participatie model

Voor artsen is de mogelijkheid gecreëerd om niet meer vanuit een volume prikkel te hoeven werken, door loondienst verdween deze prikkel. Wink vertelt: ”een gemiddeld persoon hoef je niet te vertellen dat hij/zij het anders moet gaan doen. Het gaat erom dat je de omstandigheden creëert om verandering mogelijk te maken.”

De gedachtegang was ongeveer als volgt:

• Het is een illusie dat je als directie in een behandelkamer kan meebeslissen
• De keuzes die artsen maken moeten gemaakt worden om de juiste redenen
• Alle prikkels die daar niet aan bijdragen, moet je weghalen
• Iedereen de keuze laten om in loondienst te komen. Je kon daar dus ook ‘nee’ op zeggen. Maar wel de eis stellen dat als er een keuze werd gemaakt, dit gedaan moest worden als vakgroep en niet als individu.
• Heel veel gelegenheid creëren om erover in gesprek te gaan, zodat je ook angsten kan wegnemen en tegelijkertijd de silent majority aanspreekt
• Budgetcoaches erbij, fiscalisten – alles om het juiste plaatje te schetsen – waar hebben we het nou écht over?
• Langzaam ontstaat daaruit een kritieke massa en een gedeeld begrip over wat daadwerkelijk bijdraagt aan de realisatie van de ‘droom’ – zinnige en goede zorg leveren!

Samen beslissen

• Laat ik een liesbreuk opereren als ik daar eigenlijk geen last van heb en wel de risico’s van de operatie neem?
• Ga ik, als ik 83 ben, nog aan de dialyse?
• Ga ik nog die 3-lijns chemotherapie doen of kies ik voor kwaliteit van leven?

Het zijn vragen die, uiteraard door goed opgeleide artsen, gesteld worden in gesprek met de patiënt. Het gaat hier zelden over keuzes tussen leven en dood. Het gaat meestal over kwaliteit van leven. Dat noemen zij het shared decision-making model.

De aanleiding hiervoor is echt kwalitatief, het is dus geen kostenbesparend initiatief. Het blijkt wel dat het uiteindelijk leidt tot kostenbesparing, omdat patiënten anders geïnformeerd worden en dus ook andere (zinniger) keuzes maken.

Na afloop spreken we nog even na met 1 van onze gasten, Leon Kempeneers, verantwoordelijk voor strategie, innovatie, solutions & partnerships bij Philips Benelux. Hij vertelt: “Ik ken het verhaal van Bernhoven en de transitie die zij hebben doorgemaakt vrij goed (ref. Philips en 28 Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ), waaronder Bernhoven, hebben net een intentieverklaring ondertekend rondom connected care), maar heb toch weer nieuwe dingen gehoord en inzichten opgedaan…”

We merken dat veel ziekenhuisbestuurders bezig zijn met soortgelijke transities, zoals het behoud van de locatie, zinnige zorg leveren, financieel gezond blijven, krimpstrategie doorvoeren of communicatie tussen artsen en bestuur verbeteren. Motion5 zal daarom op korte termijn een rondetafelgesprek faciliteren, die de mogelijkheid biedt aan een select aantal bestuurders om hier verder op in te gaan.

Wilt u meer informatie over dit initiatief of een Motion5 Meets… bijeenkomst bijwonen?

• Aanmelden/Interesse tonen voor Motion5 bijeenkomsten: m5meets@motion5.com
• Contact met organisatie: Frijke Weeda via +31(0)6 20 84 92 30 | f.weeda@motion5.com

De volgende editie staat vooralsnog gepland op 04 juni 2020. Wij maken zo snel mogelijk onze hoofdgast bekend.

U kunt de verslagen van eerdere edities van Motion5 Meets… teruglezen via https://motion5.com/events/